Ellen Marques (direita) e Ana Flavia Nassar

O despertador toca e você não acorda aflito, vai até a cozinha e toma um café reforçado. Lê as notícias mais importantes e tranquilamente caminha até o seu escritório. Em nenhum momento se preocupa com o trânsito, a previsão do tempo ou que roupa usar. De repente se pergunta: isso é sonho ou realidade? Se você for um funcionário remoto, bem vindo a sua realidade.

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Não importa se seu negócio começou ontem ou há tempos, muitos são os desafios e batalhas que podem passar despercebidas ao longo da vida de um negócio. O Empresário Elias Freire, proprietário da DeliCake (empresa que foi uma das participantes do Extreme Makeover 2010), sabe muito bem que estar a frente dos negócios pode trazer surpresas e situações muitas vezes inesperadas. “A realidade é muito mais dura do que a vida de executivo, por isso o processo de condução da DeliCake foi um grande aprendizado e uma grande dificuldade. A burocracia, questões legais, o baixo nível de qualidade de mão de obra são um dos principais pontos que posso destacar como obstáculo. Durante 17 anos como executivo, nós recebíamos as pessoas prontas, já com a seleção de pessoas capacitadas. Hoje, eu que seleciono a mão de obra e isso se mostrou ser uma grande dificuldade. Foi um choque de realidade para mim”, revela o empreendedor. Continue Lendo »

O primeiro contato social que um indivíduo faz ao nascer é com a família, aquela que não só fornece carinho e educação, mas principalmente aspectos da personalidade e herança genética. O DNA de muitas pessoas apresenta não só características biológicas, mas também uma parte essencial de seu futuro profissional: as empresas familiares. É isso mesmo. Algumas pessoas quando nascem já tem cravado em seu destino o controle de uma empresa que está na família por gerações. Mas como lidar com a situação e como fazer com que essa passagem de bastão seja feita de maneira segura e amena?

O avô da engenheira Bárbara Nivoloni veio da Itália há 60 anos e começou a produzir tijolos artesanais para construção na cidade de Jundiaí, interior de São Paulo. Depois de vinte anos, o pai e os tios da engenheira perceberam que a pequena produção de tijolos poderia render um empreendimento promissor. Foi desta forma que o Grupo Nivoloni nasceu. Atualmente, o Grupo é composto por oito empresas sendo cinco cerâmicas, uma fábrica de tijolos, uma fábrica de argila expandida e uma construtora. “Tracei minha carreira pensando em cuidar futuramente da empresa da minha família. Me formei em Engenharia de Matéria e durante 10 anos passei por 3 grandes empresas na área comercial que me proporcionaram crescimento, experiência e base para gerir uma parte do Grupo Nivoloni”, conta Bárbara que atualmente faz um curso de Gestão de Empresa Familiar na Fundação Getúlio Vargas (FGV), em São Paulo.

Filha, prima, sobrinha, neta e empresária

Há dois anos no Grupo Nivoloni, Bárbara conta que cada sócio da empresa denominou um filho para continuar no comando da empresa e que essa transição é difícil, não por ser ruim, mas por causar grande impacto nas relações profissionais e familiares. “Empresas familiares tem características diferentes das demais empresas. O clima, conceitos, protocolos, tudo é diferente, inclusive na maneira como os funcionários te tratam. As empresas do Grupo Nivoloni têm uma mentalidade mais antiga e os contratos ainda são feitos a base do boca a boca”, afirma Bárbara.

Bárbara Nivoloni, a engenheira que virou empresária

Outro ponto que a engenheira ressaltou foi o conflito de gerações. Segundo Bárbara, os funcionários mais antigos sentem muito essas mudanças, pois é um corpo jovem entrando em um território “dominado” por ele. Essa transição de gerações é a materialização de que o tempo está passando e que muitos conceitos e técnicas são consideradas ultrapassadas, assim como as pessoas que trabalham também.

“Eu sempre tive para mim que não cuidar da empresa da minha família seria como negar de onde eu vim ou abandonar minha história. Isso nunca funcionou como pressão ou obrigação para mim, mas a partir do momento que você olha para trás e vê tudo que outras gerações construíram, sua natureza fala mais alto e você é motivado a fazer aquilo”. Dos primos de Bárbara que estão a frente do Grupo Nivoloni, ela é a única que teve experiência em outras empresas o que só agrega competências diferenciadas em sua nova jornada.

As empresas do Grupo adotavam um modelo tradicional de administração, mas com a chegada dos sucessores estes procedimentos  estão sendo modernizados. “Tive que ter um olhar a longo prazo. Se o instinto familiar prevalecesse sozinho a empresa não avançaria. É complexo pensar que uma empresa sobreviveu 40 anos em moldes ‘ultrapassados’ aos nossos olhos”, completa a agora empresária.

Se você se encontra nessa mesma situação, preste bastante atenção: Bárbara diz que “a arte da sucessão só vai lograr os louros se houver preocupação e investimento nas relações humana. A geração passada se dava muito bem e o sucesso dessa nova empreitada só será boa se eu e meus primos convivermos bem”. As dicas vão além. É preciso ter calma, paciência e estudar a empresa como um todo. Separar família e trabalho é essencial se não os “almoços de domingo viram uma verdadeira reunião de negócios”, brinca a engenheira. Além disso, Bárbara aconselha aos novos sucessores se colocarem no lugar dos mais velhos, não baterem de frente com ninguém e valorizar a experiência vivida pela empresa até agora. Dessa forma, o negócio vai caminhar sempre para a prosperidade e continuar equilibrado para as próximas gerações.

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“Motivar é investir nas pessoas. Os desafios não estão no trabalho em si, mas em você, que é responsável por criar e manter o ambiente de trabalho”, essa é a frase de impacto de Anne Bruce nas primeiras páginas do livro Como Motivar sua equipe – Coleção Desenvolvimento Profissional da Você S/A. Tudo depende da forma que o líder começa seu relacionamento com as pessoas que vão caminhar junto com ele.

Criar uma equipe motivada exige do líder uma transparência no incentivo, seus colaboradores precisam sentir que independente das dificuldades enfrentadas durante o trabalho, todos estão animados para concluir com êxito a tarefa. Além disso, mostrar interesse e preocupação com as atividades de seu subordinado fazem esse laço entre líder e colaborador se estreitar proporcionando uma maior produtividade. Contudo, nunca se esqueça de que gratificações, aumentos de salários e outros bônus sempre são validos para levantar o ânimo e a eficiência do colaborador.

Não é egoísmo, mas está claro que as pessoas realizam tarefas por visarem à recompensa que terão. Se sua equipe questiona sobre isso, fique contente, pois é dessa maneira que eles demonstram que estão preocupados com o futuro da empresa e consequentemente com o deles. Uma estratégia que favorece esse entusiasmo é mostrar que ao executar a tarefa, o funcionário estará proporcionando um crescimento pessoal, que ele está tirando proveito da oportunidade.

Os gerentes tem uma posição muito estratégica, pois conseguem e devem detectar onde o seu funcionário reflete um melhor desempenho. Identificando isso, será mais fácil delegar trabalhos que tenham mais a ver com o colaborador proporcionando a ele satisfação e bons resultados. Lembre-se que vale muito saber ouvir a opinião de cada um dos integrantes do seu time. Assim, vai transformar seus colaboradores em parceiros.

Outro ponto muito importante é garantir que os funcionários conheçam a metodologia de trabalho da empresa, o balanço financeiro da instituição, é válido mostrar onde afeta o trabalho desse colaborador no rendimento da empresa e ajude-o a entender amplamente a empresa e não apenas as suas responsabilidades.

Você até pode ser o líder da equipe, mas é muito valioso dar espaço para que seus colaboradores enfrentem desafios de risco inteligente que proporcionem um crescimento, já que todas as ações se tornam uma aprendizagem e que só arriscando é possível chegar ao sucesso.

Um outro ponto estratégico para estimular a produtividade de cada um de sua equipe é demonstrar que se preocupa com o profissionalismo. Fazer os funcionários participarem das conquistas, oferecerem cursos ou seminários, formas de ampliação do conhecimento profissional favorece a qualidade do trabalho, além de reter um talento preparado por sua empresa. Contudo, um reconhecimento, um elogio, uma comunicado destacando o bom desempenho do funcionário já é muito importante.

A autora destaca outras características importantes que diferenciam os “líderes” dos líderes de equipes produtivas:

Depois de todas essas dicas o que vale destacar ainda mais é que existe muito valor no posicionamento do gerente/líder de equipe, você é o responsável por tornar sua equipe motivada, mesmo sabendo que a motivação vem de cada um, sua equipe apenas reflete o que você transmite.

Por isso, quando estiver diante de seu time, lembre-se de prepara-los para enfrentar todos os desafios que aparecerão no trabalho, promova o aprendizado, o crescimento profissional de cada um de sua equipe, crie confiança em cada um pela sua capacidade. Depois, dê oportunidades para que enfrentem as barreiras, deixe sua equipe evoluir com cada tarefa. Dê o exemplo com suas experiências, motive a todo o instante a nunca desistir. E por fim, ame sua equipe, acredite no potencial dela, cuide e crie uma essência para ela ser sempre motivada e disposta a trabalhar.

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Por Euclides Junior

Sejamos sinceros, quando somos convidados e ou/convocados para um encontro de feedback o que nos vem à mente? Qual a primeira sensação que nos envolve? Serei ainda mais direto: Como seria o seu final de semana se, na sexta-feira, ao final do dia, seu gestor lhe dissesse: Fulano (a), por favor, chegue mais cedo na segunda-feira, pois nós teremos uma reunião de feedback. Certamente este momento martelaria sua cabeça durante todo o merecido descanso e, em alguns casos não tão raros, selaria a completa destruição do seu final de semana.

Mas por que normalmente toda esta tensão é criada quando se fala em feedback? Isto infelizmente ainda ocorre justamente porque o que deveria ser um momento de alinhamento entre líderes e liderados a fim de efetuarem correções direcionadas de rotas, visando o desenvolvimento do profissional receptor deste feedback e, consequentemente, da equipe para o alcance dos resultados esperados, é visto como um momento de bronca, exposição pública, punição, vexame…

E como resolver esta questão?

O principal aspecto do feedback, exaustivamente abordado por nós da Leme Consultoria é que este não deve ser encarado apenas como um recurso, mas como uma cultura. Isso mesmo, feedback é uma cultura, que deve ser vivenciada amplamente no dia-a-dia das corporações, sejam elas públicas ou privadas. Ao contrário do que muitos profissionais acreditam, não devemos apenas ter este momento com nossos colaboradores, de uma maneira formal, após o término de um ciclo avaliativo. Este é o maior erro que gestores podem cometer, pois o feedback deve ser usado em tempo real, já que é a maneira mais barata de manter nossos profissionais alinhados às diretrizes corporativas.

E para que o feedback aconteça de maneira saudável aqui vão algumas dicas:

Diante dessas dicas breves, certamente você gestor terá condições de conduzir feedbacks junto aos seus liderados.

Boa sorte!

Euclides Junior  é consultor da Leme Consultoria, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Atua em Recursos Humanos há mais de 10 anos, passando por empresas de diversos setores como alimentação, finanças, cuidado pessoal e construção civil.

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Por Mariana Portela e Roberta Brandi

No mundo corporativo atual, urgência e inovação são palavras de ordem. Atender com rapidez e criatividade se tornou um pré-requisito para o sucesso de uma empresa. Sendo assim, o papel do líder se torna cada vez mais decisivo para a conquista da eficiência e produtividade. A necessidade por mudanças e constante busca por novos modelos que atendam as demandas emergentes, fruto de um mercado cada vez mais exigente, requer que o líder saia do papel de autoridade e comandante para exercer um papel de facilitador e desenvolvedor de talentos.

No caso das pequenas empresas, as equipes enxutas e muito próximas dos donos do negócio podem facilitar a confusão de papéis no relacionamento e o surgimento de problemas interpessoais. Para minimizar a possibilidade de enganos relacionados a uma possível proximidade ou distância excessiva, o líder deve se conhecer para obter o melhor de seus colaboradores.

Para ilustrar vamos criar dois personagens fictícios, mas que são bem “reais” nas pequenas empresas: a Kátia e o Carlos. A primeira é uma profissional tímida, boa executora de tarefas e atenta aos detalhes. O segundo é expansivo, desorganizado e com uma ótima visão do macro. Em uma equipe de trabalho multidisciplinar em que os colegas sabem de suas características e as dos outros, essas personalidades seriam consideradas complementares da seguinte forma: Carlos veria o todo do projeto e como executá-lo e Kátia o ajudaria percebendo os detalhes que não estariam bem amarrados, as mudanças necessárias para que ele fique completo e auxiliaria na iniciativa de colocá-lo em prática.

Mas a realidade das pequenas empresas em muitos casos não é essa. É comum a situação em que o líder e os colaboradores não possuem essa consciência em relação a si e ao outro. Daí essa ajuda na execução acaba sendo interpretada de outras formas, gerando assim desconfianças entre os colegas, o que derrubaria a produtividade da equipe.

Por esse motivo, a gestão de equipes é a forma mais eficaz de conseguir motivação, confiança e produtividade dos colaboradores. Para fazê-la de uma maneira eficaz, o Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®) é o instrumento mais indicado para ser aplicado nos funcionários de uma pequena empresa.

No mundo, mais de dois milhões de pessoas respondem a ferramenta por ano e, no Brasil, já foram mais de 143 mil nos 15 anos em que está aqui. Desenvolvido com base na teoria dos tipos psicológicos de Carl Gustav Jung, o instrumento identifica quatro preferências pessoais, com base em funções e atitudes psicológicas, que somadas caracterizam o tipo psicológico do indivíduo. Ao todo são 16 tipos.

Uma pesquisa com base neste método identificou que os brasileiros preferem, em sua maioria, ambientes de abertura, interação, comunicação e sociabilidade. Um profissional com esta preferência se sentiria mais motivado em profissões nas quais as chances de interagir e comunicar-se são maiores. Claro que isso não significa que uma pessoa com essas preferências psicológicas não possa trabalhar como programador, por exemplo. Significa apenas que, para um gestor ter uma equipe heterogênea, ele precisa saber lidar com as diferenças do seu grupo, de acordo com as preferências individuais. Para garantir o sucesso de seu time e de cada indivíduo que o integra, o líder pode lançar mão de todos os recursos disponíveis para o autoconhecimento e gestão de conflitos que possam auxiliá-lo em sua missão, bem como auxiliar seus pares a seguirem o mesmo caminho.

Ao identificar as preferências pessoais de seus colaboradores e mapear a sua equipe, o líder põe à prova toda a capacidade existente em seu grupo conseguindo o máximo de resultados dos indivíduos que o compõe. Além disso, consegue minimizar a incidência de problemas que vão na contramão das preferências pessoais de cada integrante e que geram o  baixo desempenho. Pois reduz significativamente o estresse e a desmotivação.

Ao conhecer e tomar decisões que agreguem valor às pessoas, o líder ampliará o comprometimento e a dedicação de sua equipe. Afinal de contas, pesquisas nos mostram que o salário não é o principal motivo pelo qual as pessoas permanecem em uma determinada corporação. O ambiente de trabalho, incluindo o relacionamento com o líder e com os colegas, e a possibilidade de desenvolvimento profissional são os grandes protagonistas do sucesso das pessoas em seus meios de trabalho.Mariana Portela é Consultora de Desenvolvimento Organizacional da Fellipelli, formada em psicologia pela PUC-SP, pós-graduada em Comunicação e Cultura pela Universidade de Lisboa.

Roberta Brandi é Gerente de Relacionamento da Fellipelli, formada em psicologia pela PUC-SP, pós-graduada em Mediação de Conflito também pela PUC-SP.

“Originalmente as mídias sociais foram criadas para fins pessoais. Com o crescente número de usuários ativos nas plataformas, as empresas viram uma oportunidade de impactar clientes e adaptar a natureza das ferramentas para a realidade corporativa”. Foi assim que a professora Thais Corteze abriu a palestra “Proteção jurídica dos usuários de mídias sociais” ontem na Associação Comercial de São Paulo (ACSP). O seminário fez parte do evento “Inclusão das Micro e Pequenas Empresas no Mundo Digital” que contou também com a participação do professor Marcos Hiller explicando a evolução dos meios digitais e gestão de marca no mundo offline e online (confira o post amanhã aqui no Pensando Grande).

A professora focou seu discurso na utilização da internet por funcionários das empresas. Pesquisas comprovam que funcionários que utilizam redes sociais pessoais durante o período de trabalho são mais produtivos. Ao mesmo tempo boa parte das empresas bloqueia o uso da ferramenta com a premissa de que esses canais, além de romperem o fluxo de trabalho, comprometem o compartilhamento de dados da empresa e dão abertura para a concorrência desleal. “A proibição total desses sites não é o caminho correto. O dono da empresa precisa manter uma relação muito transparente com seus funcionários, inclusive sobre a utilização de mídias sociais”, afirma Thais.

O aconselhável é, primeiramente, criar um regulamento interno sobre a utilização da internet em ambiente corporativo. É permitido acessar determinado site ou rede social? De que forma? Quais os benefícios e perigos disso? Essas questões devem ser discutidas juntamente com os funcionários. Após estabelecer os parâmetros viáveis, crie um documento válido e claro com tudo que foi combinado e peça para que todos de sua empresa assinem. “Não é possível obrigar o funcionário a assinar o documento. Caso haja relutância, faça outro documento dizendo que determinada pessoa não se propôs a assinar, mas está ciente do trato e peça para que alguns funcionários sirvam de testemunha”, explana Thais.

E porquê deve haver todo esse cuidado com relação ao uso da internet? “O funcionário que tem acesso à internet tem acesso também a um mundo de informações das quais ele pode compartilhar. O Código de Defesa do Consumidor diz que se algum usuário que utiliza a rede corporativa, de um computador normal ou de um aparelho celular, ameaça, difama, insulta ou prejudica outra pessoa, a empresa é responsabilizada mesmo sem haver qualquer relação de consumo”, esclarece a professora. Não só a empresa é responsabilizada, mas também o provedor de acesso, pois entende-se que ele viabilizou esta conduta. A criação do regimento interno sobre o uso da internet não isenta a empresa de um possível processo, mas favorece a mesma na hora de responsabilizar um funcionário perante o juiz.

“Não existe atualmente na legislação brasileira regras voltadas a crimes digitais. Utilizamos casos similares para julgar situações. Recentemente foi criado um projeto de lei chamado Lei Marco Civil da Internet que antes de ser enviado para aprovação tornou-se público”, explica a professora. Outra questão levantada foi a utilização do e-mail corporativo para fins pessoais. Thais Corteze explica que não há lei sobre esse uso indevido, mas é direito da empresa monitorar o e-mail e demitir o funcionário por justa causa caso seja feito outro uso sem ser o profissional. Divulgar o conteúdo desses e-mails para terceiros é proibido, podendo somente serem utilizados para fins jurídicos.

Thais aconselha também a criar login e senha em todos os computadores da empresa e aconselhar os funcionários a travar o computador toda a vez que não estiver na mesa. Isso evita que pessoas com más intenções se aproveitem da situação e utilizarem o IP de outro computador para fazer uso ilícito da internet.

A tecnologia ajuda também o empresário a controlar os passos dos funcionários no computador corporativo. Existem tipos de software que monitoram os sites, tempo de permanência em página e cliques, além de gerar relatórios e dossiês sobre o usuário. São muito úteis para o empresário, mas é preciso avisar aos funcionários sobre a existência desses programas.

Por Michelle Collins

Toda pequena empresa quer motivar seus funcionários. Eles trabalham com mais eficiência e produzem resultados melhores. Usar dinheiro e outros prêmios para aumentar a motivação é uma ideia simples, mas fazer isso de maneira justa e eficaz pode ser um desafio.
Como você pode criar um programa de recompensas que motive os funcionários, crie uma equipe mais produtiva e tenha uma administração justa e eficaz? O segredo, ao que parece, está nos detalhes.

Aqui estão quatro etapas que você pode seguir.

1. Estabeleça um plano de ação.

Embora os objetivos possam variar de um projeto para o outro, o processo a seguir pode ser copiado todas as vezes. Andrew Birol, presidente de uma empresa de consultoria, divide o processo em cinco etapas. Estes são os detalhes mais importantes do plano de recompensas: você sempre deve premiar o melhor desempenho e ser o mais claro possível com sua equipe ao explicar o que você considera um desempenho de excelência. Você também deve ter um plano e uma cultura que motivem os funcionários não tão bons a se esforçarem para melhorar. A comunicação é o ingrediente-chave para o programa todo. Harvey Wigder, diretor de uma empresa de consultoria, diz que grande parte do sucesso do programa dependerá de as pessoas receberem uma mensagem clara e entenderem os objetivos.”Obviamente, todos ficam contentes se a empresa tem sucesso e todos recebem parte dos lucros”, Wigder afirma. “(Porém) se as pessoas entenderem as regras básicas, saberão que, se os planos derem errado, elas não vão receber incentivos.”

2. Seja criativo ao definir os prêmios. Antes de divulgar o plano, decida qual será o prêmio. Se você usou bônus e participações nos lucros antes e essa estratégia funcionou, continue a usá-la. No entanto, Moynihan sugere que você mantenha anotações sobre os funcionários para distribuir os prêmios de maneira justa. Você pode anotar o desempenho deles, tanto bom quanto ruim, ao longo dos anos. Dessa maneira, você pode premiar as pessoas com base no desempenho delas em longo prazo em vez de deixá-las de lado por causa de um erro que cometeram na semana anterior. Se o fluxo de caixa for um problema (como geralmente acontece com pequenas empresas) procure outras formas de oferecer prêmios. Na verdade, alguns especialistas em recursos humanos acreditam que prêmios que não são em dinheiro podem ter um impacto ainda maior nos funcionários. “Grandes estudiosos dizem que você deve fazer algo especial para reconhecer as pessoas e deve elogiá-las. Elogios não custam nada para você. Porém, se você bolar algo especial para acompanhar o elogio, será um sucesso”, aconselha Brent Longnecker, presidente de uma empresa de consultoria para compensação de funcionários. Longnecker descobriu que a oferta de horas de trabalho flexíveis e uma sexta-feira de folga de vez em quando provaram ser os melhores prêmios. Com o tempo livre, os funcionários podem cuidar de outros compromissos ou aproveitar um fim de semana maior. Na segunda-feira, voltarão descansados e prontos para trabalhar. Independente do prêmio que você escolher entregar, tanto Longnecker quanto Moynihan observam que ele deve ser aleatório e ocasional. Se você começar a distribuir vale-presentes toda semana, eles se tornaram uma expectativa, não um prêmio.

3. Dê um toque pessoal aos prêmios.

Parte do reconhecimento ao premiar funcionários é o seu envolvimento. Se você quer oferecer um almoço para os funcionários, faça você mesmo os preparativos. “Uma das coisas mais legais que já vi foram chefes de empresas fazendo tarefas que normalmente pediriam aos seus funcionários para fazer”, conta Birol. “Se você planejar um almoço, coloque os chefes como cozinheiros. Mostre, por meio de atividades, que todos estão no mesmo time”.Também é importante, ao lidar com prêmios que não são em dinheiro, torná-los mais personalizados. Em outras palavras: oferecer a um fã de cinema uma tarde em um campo de golfe pode não ter o impacto que você espera. “Se você personalizar o prêmio de acordo com as preferências da pessoa, geralmente receberá de volta de oito a 14 vezes o valor que pagou”, explica Longnecker. Ele também observa que, se o prêmio vier de você, o chefe, vai ter mais importância para os seus funcionários do que se você acrescentasse um bônus ao salário deles.

4. Prêmios em grupo podem ser adequados, mas não esqueça as iniciativas individuais.

Uma questão final é decidir até onde vai o seu plano de recompensas. Para ser justo e manter o programa simples, parece lógico oferecer prêmios em grupo e deixar os prêmios individuais para o salário. No entanto, isso pode enfatizar o desempenho do grupo às custas das iniciativas individuais. Pensando nisso, Birol diz que o plano deve operar em dois níveis, cobrindo tanto cada pessoa quanto o grupo inteiro. “Um terço baseia-se no desempenho de cada pessoa e dois terços baseiam-se nas conquistas dos objetivos do grupo”, diz Birol. “A partir disso, todos irão avaliar o desempenho dos colegas.”

Michelle Collins é escritora do CanadaOne.com, o principal canal de negócios do Canadá na internet, com artigos, ferramentas e outros recursos.

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